Il y a une question que les entreprises me posent depuis des années. Celle d’avant la CSRD, celle d’avant le backlash RSE, celle d’avant l’IA. Elle revient, inchangée, dans presque chaque mission :
Comment trouver les fournisseurs vraiment engagés ?
Pas les plus communicants. Les plus solides.
Ce que cette question révèle, c’est moins un manque d’information qu’un manque de méthode. Et derrière ce manque de méthode, une histoire assez précise : celle d’une fonction achats qui a progressivement délaissé l’une de ses compétences les plus fondamentales.
Le sourcing, parent pauvre de la fonction achats
Pendant deux décennies, la profession a construit sa légitimité sur d’autres terrains. La négociation, d’abord. Puis la gestion contractuelle, la conformité, la consolidation des volumes. Des compétences réelles, nécessaires, bien outillées.
Le sourcing, lui, a été relégué. Pas supprimé, mais marginalisé. Traité comme une phase préliminaire, une formalité avant la vraie décision. On consulte les mêmes, on renouvelle les panels existants, on appelle ça de la gestion efficace.
Le dogme qui a accompagné ce glissement est connu : réduire le panel fournisseurs, c’est bien gérer ses achats. Moins de fournisseurs, moins de complexité administrative. Des volumes consolidés. Un levier de négociation. Sur le papier, c’est propre.
Sauf que ce dogme a produit ses effets silencieux.
Des dépendances devenues structurelles, révélées brutalement lors des crises d’approvisionnement post-Covid. Une fragilité cachée derrière des indicateurs de performance rassurants. Des innovations manquées, parce que les nouveaux entrants, plus agiles, souvent plus engagés, n’avaient aucune porte d’entrée. Une uniformisation des pratiques qui a anesthésié la vigilance. Et, plus profondément, une perte de connaissance des marchés fournisseurs : on ne cherche plus, parce qu’on pense déjà savoir.
Le panel réduit est devenu, pour beaucoup d’organisations, une chambre d’écho confortable.
Ce qu’on a mis à la place — et pourquoi ça ne suffit pas
Face aux pressions réglementaires (devoir de vigilance, CSRD, CSDDD), les organisations ont construit des dispositifs de suivi fournisseurs. Le supplier management est devenu un sujet sérieux, doté de processus, de scorings, d’outils dédiés. C’est réel, et c’est nécessaire.
Mais il y a un angle mort dans cette évolution. Le supplier management a été développé comme une couche supplémentaire, souvent déconnectée du sourcing. Or un bon supplier management commence en amont, au moment du choix. Si on a mal sourcé, on gère mal, ou on gère beaucoup, pour peu de résultats. Le sourcing est la condition de qualité de toute la relation fournisseur qui suit.
Et puis il y a le questionnaire.
Le questionnaire RSE ou circularité est devenu un rituel organisationnel. Envoyé en masse, rempli par des équipes communication ou juridiques, rarement par ceux qui font vraiment. Il mesure la capacité à répondre à un questionnaire, pas l’engagement réel.
Trois problèmes concrets. Il favorise mécaniquement les grands fournisseurs qui ont les ressources pour répondre, au détriment des acteurs plus petits, souvent plus innovants, qui n’ont pas de service dédié à cet exercice. Il crée une asymétrie dangereuse : l’acheteur croit savoir, le fournisseur a appris à dire ce qu’on attend. Et surtout, il dispense de penser : on coche, on archive, on passe à autre chose.
Le questionnaire peut avoir sa place. Comme point de départ d’un dialogue, comme outil de structuration d’une conversation. Pas comme substitut au jugement.
L’économie circulaire comme révélateur
C’est ici que l’économie circulaire change profondément la donne. Non pas comme une contrainte supplémentaire, mais comme un révélateur.
Sourcer circulaire, ce n’est pas appliquer les mêmes réflexes avec un filtre vert. C’est chercher des fournisseurs dont le modèle d’affaires est structurellement différent : ceux qui proposent de la location plutôt que de la vente, de la remanufacture plutôt que du neuf, des flux de retour intégrés, des matières secondaires maîtrisées. Ces acteurs existent. Ils ne sont pas dans les panels habituels. Ils ne sont pas toujours bien référencés sur internet. Ils n’ont pas toujours les ressources pour se rendre visibles auprès des grandes organisations.
Résultat : l’acheteur ne sait pas qu’ils existent, et eux ne savent pas comment atteindre cet acheteur.
L’économie circulaire rend aussi l’articulation sourcing/supplier management encore plus critique. Évaluer la circularité d’un fournisseur en cours de relation est infiniment plus difficile que d’avoir posé les bons critères dès le départ. Un fournisseur dont le modèle n’est pas circulaire ne le deviendra pas sous la pression d’un questionnaire annuel. Le sourcing est le moment de la décision réelle.
Chercher autrement : méthodes et écosystèmes
Sourcer autrement, concrètement, ça commence par accepter de ne pas savoir, et de sortir de ses bases de données habituelles.
Cela implique de travailler la connaissance des marchés fournisseurs de façon active : salons spécialisés, clusters sectoriels, réseaux d’innovation, écosystèmes locaux. Au Luxembourg, un acteur comme Infogreen joue ce rôle de cartographie vivante des entreprises engagées dans la transition. Ce type d’écosystème est souvent la meilleure porte d’entrée vers des fournisseurs qu’aucun moteur de recherche ne ferait remonter.
Cela implique aussi de construire des critères d’évaluation sérieux. Pas des cases à cocher, mais des critères qui interrogent le modèle d’affaires, la traçabilité réelle, la capacité opérationnelle. Des critères qui tiennent juridiquement si on les intègre dans un marché, et qui discriminent vraiment entre un engagement ancré et un discours bien rodé.
L’IA peut aider à cartographier, à analyser des volumes d’information, à structurer une veille. Elle ne connaît pas l’écosystème local. Elle ne distingue pas une entreprise dont la circularité est au coeur du modèle d’une entreprise qui a bien travaillé son référencement. Cette limite n’est pas provisoire, elle est structurelle.
Le jugement reste humain
C’est peut-être la conclusion la plus simple, et la moins spectaculaire.
Trente ans dans les achats m’ont appris une chose : les outils changent, les problèmes restent. Et les compétences qui permettent de les résoudre aussi.
Savoir lire un marché fournisseur. Construire un critère qui tient. Distinguer un engagement réel d’une posture de communication. Conduire une conversation avec un fournisseur qui ne sait pas encore qu’il est circulaire. Ce sont des compétences qui s’acquièrent, qui se travaillent, qui ne s’automatisent pas.
Le sourcing circulaire n’est pas une nouvelle discipline à part entière. C’est le retour d’une exigence fondamentale de la fonction achats, avec des marchés plus complexes, des critères renouvelés, et des écosystèmes à apprivoiser.
Ce qui a reculé ces vingt dernières années peut revenir. Avec plus de valeur qu’avant — précisément parce que tout le monde a cru pouvoir s’en passer.